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可以长时间保持充沛的活力添加时间:2019-06-04

  企业及其关联方(如:顾客、员工、社区等)对培训工作的期望,由于认识角度不同和利益本位的影响,可以说是多种多样、千差万别的。作为企业培训经理,我们的任务,是从这些芜杂的需求中间,找出对企业最为迫切,最为重要的需求来,把满足这样的需求作为企业培训体系建立的主要目标,要想使建立起来的培训体系产生实效,这是一个基本前提。

  不能否认,建立在充分和广泛基础之上的培训需求调研工作,的确能够全面地识别企业的培训需求。但是,在建立培训体系所需的各项资源非常有限的前提下(这是大多数企业的现状),无论从策略上,还是从实战上,都不允许我们有这样充裕的调研空间。我们应该换上一种思维模式。而实际上,从某种意义上说,最明确的培训需求,在培训经理置身与企业之中的那一刻,便已经产生。

  企业通过强化经营管理获得生存发展的机会。作好经营管理工作,争取效益最大化,成本最小化,是全部管理工作的重心所在。培训,作为企业管理过程中的一项附属职能,当然也不例外。支持企业经营管理工作是培训工作最基本的目的,通过培训工作增强企业员工的业务能力,或者提升组织文化的凝聚力,进而给企业管理系统以良性影响,可以成为培训体系产生实效的一个很好的例证。

  一些企业的培训经理视企业自身状况于不顾,固执坚持自己所谓的“职业理想”,实质上不过是看上去华丽,感觉上却非常虚缈的观点,期望以“做秀”的形式实现所谓“专业化”的个人梦想,这实在是一种不够明智的行为。不能认清企业真正的培训目标,便不能把握企业所需要的培训体系的建设方向,投入越多,越辛苦,越可能是“南辕北辙”,于自身事倍功半,于企业空耗资源。

  二、培训战略:形成培训机能的“造血”机制,满足培训体系对培训内容和培训人才的需求

  很多企业都有现成的内部讲师制度,一些有远见的培训经理也下大力气,培训出若干有能力、有经验、有水平的培训讲师出来。问题在于,企业受制于内外环境的急速变化,人才频繁的流入、流出基本已是不争的事实,那种打算培训出几位内部讲师来就可以高枕无忧的思想,看来是有些落伍了。

  抱怨人才流失当然是最简单,也是最无用的行动。从培训战略的角度,我们提出:企业应该形成培训机能的“造血”机制,通过这样的机制,使企业培训体系的运作好象人体的有机运行一样,可以长时间保持充沛的活力,和竞争对手展开激烈的竞争。

  一、组建培训研发小组,专门开发培训课程,把企业培训课程开发提升到纯技术的层面,这样可以有针对性地形成源源不断的适用于企业的培训内容。实战上看,除了不可或缺的一、两位培训精英级人物外,企业的高管、业务骨干、优秀基层人员参与到其中来,是个非常明智的选择。一些培训经理倾向于通过招聘专业人员来满足培训课程的研发要求,其局限是显而易见的:外招人员本身的资源是有限的,而能够与企业需求和目标吻合的,则更加有限,因此,这是费力不讨好的“营生”。

  

  二、是组建“流水作业”式的内部讲师培训平台,来满足企业因人员流动对培训讲师的需求。一些培训经理面对企业培训讲师的频繁流失往往灰心丧气,怨天尤人。殊不知,在特定的经营环境下,人员流失,包括“精英”流失,是正常的管理现象,毕竟人才受企业内外部环境因素的影响是非常敏感而又多变的。既然我们承认这样的事实,那就不能逃避它,而应该想方设法地解决他。建立专门的培训平台,不间断地培训内部讲师,可以说是比较优化的选择。虽然这样的方式可能会因为人员流失而给企业的竞争对手做了“嫁衣”,但毕竟,企业发展战略要求赋予企业培训工作的,不是牢骚,不是逃避,而是在急剧动荡的现状下,采取何种方法能够达到支持经营管理这个最为主要的目的。

  一般情况下,培训课程内容可以分为基本的三类:第一,是属于管理规则方面的课程,告诉员工公司的管理规则是什么,内容多为企业文化理念、企业规章制度、工作流程等等;第二,是属于技巧类的课程,告诉员工如何提升工作技能,把工作做好,主要内容如:服务技巧,操作技巧等等;第三,是心态类的课程,用一些感性形象和案例设法在受训员工中获得一定程度的共鸣,从而在潜意识中感染员工,达到灌输思想的目的。这个层次对培训技巧的掌握要求较高。我们看到,一些直销企业或保险企业内,着眼于心态教育和历练,来提升销售技巧和信心,在这方面,做的是相当不错的。

  基于培训体系的内容要求,可以从三个方面思考建立适应培训内容的形式,如:哪种内容适合选择怎样的培训形式?采用哪种形式,可以最大地发挥和表现培训内容?我们看到:对于规则类内容的培训工作,选择管理者培训,或是手册、须知等文本知会的培训方式,只要在奖惩和监控机制到位的前提下,似乎不需要再投入更多的精力;对于技巧类内容的培训工作,则可以选择专业人员示范操作或是比较流行的案例讲授的方法,将会产生良好的效果和较大的收益;对于心态类内容的培训工作,可以考虑集中讲授,高参与度的培训形式,当然,心态类培训作为培训工作难度较大的项目,对培训师的要求也会相对较高。

  除了上述形式,我们还有很多形式可以选择,如:在心态类培训内容方面,还可以采用拓展训练的方式来历练受训人员的意识,启发他们产生有利于工作的思想;在技巧类培训方面,可以开设一些相互交流的讨论会,大家交流经验,相互比较,找出差距,取长补短,也是比较可取的方法之一。同时,还有很多新的想法,新的形式,等待着敢于创新的培训经理,如果能够发掘到它,对企业培训体系而言,胜过发掘一座金矿。

  对培训效果的最直观和最功利的评估方式,便是培训过后的考核活动,有笔试,有口试。一些企业为了强调对培训效果的特别要求,在一些关联的人力资源管理活动中,把培训效果和相关工作“串联”起来,形成联动效应,如:岗位晋升与培训次数挂钩;绩效管理纳入培训绩效等等。不能否认采用这些方式或者思路的正确性,仅从实用的角度研究,我们认为,培训最直接的效果仍然需要在实际工作中完全体现出来。我们的关注重点,也应该着眼于员工的实际工作。

  企业培训体系的有效性,培训工作为经营管理所带来的实效,对企业管理者来说,是个非常直观的判断过程。培训经理在效果评估方面,更应该注意到这点,保持与各个基层的管理人员的沟通交流。在业务一线把握培训工作的实质效果,其真实程度是最高的,据此调整培训策略,展开相关工作也必定是最有效的。

  曾经听见一位一线经理抱怨说:不知道你们这些培训的是干什么的?我的员工送到培训基地一个多月,回来还是老样子,你说我还能完成工作计划目标吗?这里撇开管理者本身所应承担的培训责任不说,我想,也许我们更能够清楚地看到,当企业经营管理要求对培训工作形成最为迫切的需求时,作为培训工作者,我们到底能够为企业做些什么?